Gastronomie : Thalias mise sur la production locale, quand la rationalité prend le pas sur la facilité

En choisissant de produire localement ses aliments Nham Eylov malgré des coûts supérieurs, le groupe Thalias démontre qu’investir dans la capacité productive du Cambodge relève moins de l’idéalisme économique que du pragmatisme industriel.

Pendant longtemps, importer des denrées alimentaires depuis la Thaïlande ou le Vietnam allait de soi pour la plupart des restaurateurs au Cambodge. Qualité stable, coûts prévisibles, logistique rodée : le modèle semblait indéboulonnable. Pour Thalias, groupe pionnier de la gastronomie cambodgienne fondé par Arnaud Darc, cette approche a longtemps eu du sens. Elle a permis de garantir la constance des tables de ses enseignes emblématiques – Topaz, Malis, Khéma ou Nham Eylov – tout en soutenant leur croissance.

Pourtant, il y a trois ans, le groupe a décidé de changer de cap. Nham Eylov, marque dédiée à la restauration grand public, Thalias a entrepris de produire localement plusieurs gammes de produits alimentaires, de la viande transformée aux saucisses fraîches, en formant ses propres équipes – souvent issues des cuisines de Topaz – à des méthodes industrielles rigoureuses.

Ce choix n’était pas un geste patriotique ni un procédé marketing vantant la production nationale. C’était une décision économique réfléchie, consciente de ses coûts immédiats et des défis qu’elle impliquait.

« Importer n’était pas une erreur, rappelle aujourd’hui Arnaud Darc. C’était la solution rationnelle à un moment donné. Mais continuer indéfiniment à dépendre de standards extérieurs, c’était aussi renoncer à apprendre à les construire nous-mêmes. »

Un pari contre-intuitif à court terme

Lors de la première année, les chiffres étaient sans appel : des coûts unitaires 20 à 30 % plus élevés que les produits importés, un taux de gaspillage frôlant les 18 %, des variations de qualité marquées et une charge accrue de management. Sur le plan strictement financier, la décision avait tout du contre-exemple.

Mais selon le PDG, l’enjeu n’était pas de réduire immédiatement les coûts, mais de bâtir la capacité productive d’une équipe nationale. Le Cambodge, observe-t-il, souffre moins d’un manque d’initiatives que d’une profondeur économique insuffisante : « Ce pays n’est pas en panne de dynamisme, mais de productivité. »

Transformer la cuisine en atelier d’apprentissage

La stratégie de Nham Eylov a reposé sur une série de transformations minutieuses, loin des slogans ou des technologies spectaculaires. Les recettes artisanales ont été réécrites comme de véritables protocoles industriels, incluant tolérances, points de contrôle et seuils d’erreur. Les listes de fournisseurs ont été rationalisées, les spécifications resserrées, et les rejets formalisés au lieu d’être absorbés.

Les premiers lots de production ont été délibérément réduits pour isoler les failles. Les rôles au sein des équipes ont été resserrés afin que chacun maîtrise un geste plutôt que de toucher à tout. Enfin, un système de retours d’expérience a remplacé les discussions informelles : chaque défaut détecté donnait lieu à une correction mesurable.

Ces changements, peu spectaculaires mais profondément structurants, ont transformé la culture interne du groupe. En moins de deux ans, le gaspillage a chuté à environ 9 %, la variabilité des produits s’est resserrée, et la qualité est devenue stable. Mieux encore, les coûts unitaires ont baissé progressivement, ramenant l’écart avec les importations à seulement 8 à 12 %, contre 25 % trois ans auparavant.

Du coût à la compétence : un changement de paradigme

L’expérience prouve, selon M. Darc, que la véritable barrière à la compétitivité n’est pas toujours économique, mais cognitive. Importer, dit-il, est une forme d’efficacité trompeuse : « On achète la certitude, mais on sacrifie la capacité. » Ce que le groupe a gagné, c’est une autonomie accrue : la possibilité de réagir rapidement, de résoudre les défauts en interne et d’adapter la production sans attendre des fournisseurs étrangers.

Ce basculement du contrôle vers la compétence représente une évolution peu visible mais essentielle dans un marché cambodgien encore largement dépendant des importations. Thalias démontre qu’en matière de chaînes d’approvisionnement, la souveraineté commence par la maîtrise technique et organisationnelle, pas par la rhétorique protectionniste.

Une trajectoire mesurable, non une exception

Si les produits cambodgiens restent légèrement plus coûteux que leurs équivalents thaïlandais ou vietnamiens, c’est la tendance qui compte. Ces pays disposent de décennies d’expérience accumulée, de réseaux de fournisseurs denses et de marchés à grande échelle : des avantages structurels encore hors d’atteinte pour le Cambodge. Mais le chemin parcouru prouve qu’un écosystème local peut combler une partie de ce fossé.

Aujourd’hui, Thalias se prépare à étendre cette logique à deux nouveaux segments : les sauces ambiantes et les protéines préparées. L’objectif n’est pas de se substituer aux importations, mais d’offrir une alternative viable, maîtrisée et durable.

Une leçon d’économie réelle

Dans un pays où l’essentiel de la valeur ajoutée reste concentrée dans le commerce et la logistique, la démarche du groupe prend un relief particulier. Produire localement n’est pas une croisade morale, mais une application concrète de la théorie économique : investir dans les capacités productives pour relever le niveau général de productivité.

« Les économies ne mûrissent pas par la commodité, elles mûrissent par la capacité », conclut Arnaud Darc.

En d’autres termes, la résilience économique d’un pays – et de ses entreprises – repose moins sur le confort de la dépendance que sur la lente construction de la maîtrise.

À travers Nham Eylov, Thalias n’a pas seulement choisi de cuisiner différemment. Le groupe a aussi montré qu’au Cambodge, produire n’est plus un pis-aller coûteux, mais une voie d’excellence à long terme.