Une compréhension efficace du leadership ferait encore défaut au Cambodge, mais Pech Bolene — fondateur de Westline Education Group — a écrit un livre intitulé « The Strategy of Leadership » et explique comment les employeurs devraient se montrer sensibles aux obligations et changements sociaux et à la psychologie.
Dans un pays où l’obligation sociale est l’un des aspects les plus cruciaux, l’art du leadership et de la gestion permettent de s’adapter de manière créative à de nombreuses évolutions sociales. Le mariage, l’éducation et les écarts d’âge sont quelques-uns des principaux défis auxquels toutes les entreprises doivent faire face au Cambodge. C’est pourquoi une compréhension efficace, tant dans la théorie que dans la pratique, du « leadership » peut aider les entrepreneurs à éviter des erreurs. M. Ky Soklim, journaliste senior à ThmeyThmey News, a interviewé M. Pech Bolene, le fondateur de Westline Education Group, sur son livre récemment publié « The Strategy of Leadership » et sur sa vision du leadership en tenant compte des obligations sociales, mais aussi de certains aspects psychologiques.
Ky Soklim : Permettez-moi de commencer par une question très simple, comment définissez-vous le leadership ?
Lors de la rédaction de ce livre, j’ai décidé d’utiliser l’expression « La stratégie du leadership », car elle revêt un sens plus large. Cette expression décrit la capacité de diriger d’autres personnes, mais aussi de se diriger soi-même. Beaucoup de gens sont enthousiastes à l’idée de diriger les autres, mais peuvent manquer de principes essentiels sur la façon de se diriger eux-mêmes.
« Permettez-moi de le dire ainsi, par définition, le leadership est la capacité de devenir le modèle pour les autres, de pouvoir les influencer, comprendre leurs sentiments et leur permettre de s’épanouir dans leur environnement de travail »
Dans le cadre de cette définition, l’idéal est donc de savoir se diriger d’abord pour avoir la capacité d’influencer positivement les autres ce qui donnera envie à d’autres personnes de travailler avec vous.
Ky Soklim : Pensez-vous que beaucoup de gens savent comment se diriger eux-mêmes ?
Dans le domaine du leadership, si nous avons une position élevée, nous avons la possibilité de diriger les autres. Cependant, la vraie question est de savoir si les personnes qui travaillent sous votre direction se sentent motivées ? sont-elles satisfaites ? Pensent-elles que la méthode de travail est pérenne ?
Je crois sincèrement que dans le leadership, il doit aussi y avoir un soutien émotionnel, une motivation sentimentale et une formation régulière. Ces facteurs permettent aux personnes sous votre direction de s’épanouir. Mais, si les dirigeants eux-mêmes sont encore immatures mentalement et émotionnellement, dans ce cas, je dirais qu’ils se contentent simplement d’agir. Le leadership ne peut s’accomplir que dans un souci d’épanouissement. Donc, avant de diriger les autres, il est absolument essentiel de savoir d’abord comment se diriger soi-même.
Ky Soklim : Concernant votre livre, s’agit-il d’idées développées par vous ou ont-elles été influencées par d’autres ?
Le contenu de ce livre a été façonné à travers mes expériences dans la gestion de personnel, ainsi que grâce aux commentaires et aux consultations de différentes entreprises au cours des 20 dernières années. Les conclusions de ce livre conviennent mieux aux cadres et dirigeants de petites et moyennes entreprises. Outre mes propres expériences, je me suis enrichi d’autres vécus chez les autres.
Ky Soklim : Vous avez écrit que vous étiez un leader depuis l’âge de 17 ans. Avez-vous eu du mal à être pris au sérieux alors que vous étiez si jeune ?
Le plus dur pour moi était d’être crédible aux yeux des autres. Pour ma part, je ne savais pas vraiment me comporter pour réaliser quelque chose de remarquable, alors j’ai fait de mon mieux dans l’institution pour laquelle je travaillais. Bien sûr, il y a eu certains problèmes en cours de route.
Il y avait des personnes âgées de 30 à 60 ans qui travaillaient sous ma direction. Tout cela faisait partie de mon expérience et j’ai goûté à la fois au succès, mais aussi à l’échec à travers ce parcours.
Ky Soklim : Quels ont été les défis auxquels vous avez été confrontés lorsque vous dirigiez des personnes d’âge radicalement différent ?
Jusqu’à l’âge de 20 ans, je n’arrivais toujours pas à me débrouiller, car je n’étais pas vraiment mûr. Cependant, j’ai appris, étape par étape. La principale chose que j’essayais d’acquérir était la capacité de contrôler mon propre état émotionnel. Être capable d’avoir un contrôle ferme sur mes émotions était difficile et il fallait aussi, et surtout, contrôler mon sentiment de fierté. Nous pouvons être fiers, mais nous ne devons pas trop projeter ce sentiment sur les autres.
Ky Soklim : Pensez-vous que la fierté est associée à la jeunesse ou est-ce plus personnel ? De nombreuses personnes âgées restent excessivement fières d’elles-mêmes...
Je pense que cela peut être les deux. Cela se produit généralement lorsque quelqu’un est promu rapidement à un poste de haut rang dans une entreprise. En étant le supérieur hiérarchique, vous pensez que vos ordres doivent toujours être suivis par vos subalternes, même si votre leadership est dépourvu de compréhension et d’émotion vers les employés. Beaucoup de nouveaux dirigeants ne prennent pas en compte les idées et les opinions de leurs équipes et ne soulignent pas assez leur contribution. Il m’a fallu quatre ou cinq ans pour comprendre cela.
Ky Soklim : Sur cette base, y a-t-il selon vous un âge approprié pour les postes de direction, certains domaines de travail et des secteurs différents nécessitent-ils un niveau de maturité différent ?
Eh bien, en termes de maturité émotionnelle, certaines personnes à 19 ou 20 ans peuvent être efficaces, mais d’une manière générale, un cadre doit avoir au moins 26 ou 27 ans pour tenir une position où il dirige des employés plus âgés que lui. Néanmoins, cela dépend vraiment du travail. Toutefois, cela ne veut pas dire qu’un jeune de 20 ans est incapable de diriger. Des psychologues prétendent que ceux qui atteignent l’âge de 28 ans ou plus ont tendance à mieux comprendre la vie et l’environnement professionnels.
Ky Soklim : Au sein de la société cambodgienne, il y a une opinion très répandue selon laquelle les personnes âgées de 35 à 45 ans sont plus capables d’occuper des postes à responsabilités, est-il juste que notre société valorise la maturité et l’expérience avant tout ?
Dans la majorité des cas, cela est vrai. Cependant, quand on essaie de mesurer la progression de la maturité d’une personne en corrélation avec son âge et sa tendance à comprendre le sens d’une vie professionnelle, je pense que les gens de 18 à 25 ans apprennent encore sur eux-mêmes, car leur une véritable identité personnelle se développe encore.
« De 25 à 45 ans voire 50 ans, l’identité d’une personne se construit essentiellement à travers ses expériences. Dans cette tranche d’âge, il est logique et normal qu’on ait assez de vécu et un développement solide dans sa vie professionnelle »
En règle générale, la plupart des gens seront beaucoup plus performants et créatifs dans leur travail à partir de la trentaine. De 30 à 45 ans, les gens fonctionnent principalement au pic de productivité. À partir de 45 ans, même s’ils ont beaucoup de connaissances, leur performance de travail globale diminuera ou du moins ne s’améliorera pas beaucoup. À partir de 50 ans, il est temps de devenir une personne sage, capable d’offrir des conseils.
Ky Soklim : Pour un leader âgé entre 30 et 40 ans, quel est le scénario le plus simple, diriger des employés qui sont plus jeunes ou plus âgés ?
Grâce à mes observations, être dans le leadership entre 30 et 40 ans peut vous permettre de mieux comprendre à la fois ceux qui sont en dessous et au-dessus de votre âge. Cependant, en parlant de leadership, il pourrait s’avérer délicat de diriger quelqu’un de plus de 50 ans. Comme je l’ai observé, ce type d’écart d’âge peut présenter un certain nombre de problèmes de gestion humaine.
Ky Soklim : Et l’inverse ? Si le leader a plus de 50 ans et gère une équipe composée d’employés de moins de 30 ans ?
Eh bien oui, il risque d’être confronté à de nombreux problèmes. Cela ne signifie pas que les dirigeants plus âgés ne peuvent pas diriger une équipe de jeunes. Cependant, cela exige qu’ils soient capables de comprendre les sentiments et l’état d’esprit de personnes beaucoup plus jeunes qu’eux. Pour les plus jeunes, leur façon de parler et de penser est différente et varie en fonction des changements au sein de la société. Dans un poste de leadership qui consiste en une grande équipe avec une tâche qui demande de la persévérance et une compréhension suffisante de la société, les leaders âgés de 35 à 40 ans sont, selon moi, plus aptes à diriger des équipes plus jeunes, mais aussi plus âgées qu’eux.
Ky Soklim : Le leadership est-il quelque chose qui vient naturellement ou est-ce quelque chose qui s’apprend ?
Personnellement, je pense que cela peut être les deux. Certaines personnes naissent avec le « talent du leadership ». En tant que personne travaillant dans l’éducation, j’ai observé un certain nombre d’enfants qui se montraient indépendants et affirmés dans leur identité et aussi assez forts émotionnellement. De même, la société joue également un rôle dans le développement de la capacité de ces enfants à devenir des leaders. Quelle que soit votre personnalité ou votre attitude, si vous vous consacrez à l’apprentissage et êtes prêt à apporter des changements positifs, vous pourrez améliorer vos compétences en leadership.
Ky Soklim : Malgré cela, y a-t-il des gens qui ne sont tout simplement pas faits pour le leadership ?
Je crois que, parfois, les traits personnels que les gens possèdent depuis leur naissance demeurent. D’autre part, cela peut dépendre aussi du contexte et de l’environnement social dans lequel ils grandissent, comme leur école ou leur famille. Parfois, l’environnement social ne leur apprend pas vraiment à devenir courageux ou responsables.
Ainsi, lorsque les enfants veulent montrer leur sens des responsabilités ou s’ils veulent exprimer leurs propres opinions, leurs efforts peuvent être éclipsés par leurs parents.
« Parfois, les enfants naissent avec un sens du leadership, mais leur environnement peut diluer ces capacités »
Ce qui est encore plus important, c’est l’environnement dans lequel vivent les jeunes entre 17 et 18 ans et les opportunités d’acquérir des connaissances.
Ky Soklim : Chaque personne a différentes façons de penser, différentes connaissances, différentes capacités et différentes positions dans son domaine de travail. En tant que leader, comment définissez-vous votre propre position de leader dans chaque scénario ?
Je n’accorde généralement pas trop d’importance à l’âge de quelqu’un, car il y a des personnes d’âge différent qui travaillent sous ma direction. Diriger une personne, c’est comme planter un arbre. Ce n’est pas quelque chose de facile. Cela dépend de la façon dont vous parvenez à choisir les graines et du type de sol dont vous disposez. Parfois, les semences — les employés — sont en fait très bonnes. Cependant, le sol — l’environnement de travail — n’est pas si bon, pas si nutritif. Tôt ou tard, ces graines ne pousseront pas bien. Au lieu de cela, si le sol est bon, les graines peuvent pousser progressivement et surement.
Ky Soklim : Votre livre couvre-t-il le leadership dans la politique, les affaires ou même la famille ?
Dans ce livre, je limite mon explication à celle des PME et un peu à la gestion des ONG, en particulier des personnes qui occupent une position intermédiaire ou élevée dans leur entreprise. Je décris également comment les employés peuvent « grandir » et comment les gestionnaires peuvent augmenter leur productivité et leurs progrès. Je ne me concentre pas vraiment sur le leadership dans le domaine de la politique.
Ky Soklim : Dans quelle mesure le leadership est-il différent dans les domaines de la politique, des ONG, des entreprises privées ou même du leadership d’une petite communauté ?
Je dirais que ce n’est pas trop différent. Un des exemples est le transfert du leadership — comment choisir une personne appropriée pour continuer à diriger à l’avenir. Cependant, même si tel est le cas, le transfert de position dans le domaine politique et le transfert de position à l’intérieur d’un secteur privé peuvent ne pas toujours être similaires.
Ky Soklim : Quand les employés vivent-ils le plus de changements, quelle est selon vous la période la plus difficile pour diriger correctement vos employés ?
En général, les gens peuvent être différents au jour le jour. Cependant, un énorme changement se produit lorsqu’ils commencent à fonder une famille. Généralement, je me prépare à ce genre d’étape. Certaines grandes institutions, comptent même le nombre d’employés femmes et hommes, combien d’entre eux sont encore célibataires ou mariés. Il s’agit d’un changement pour lequel nous devons être prudents. Il faut tenir compte de l’évolution familiale de nos employés, mais aussi de leur évolution personnelle, certains passent des diplômes supérieurs tout en travaillant et nous devons nous montrer attentifs.
Ky Soklim : Quelles sont, selon vous, les traits principaux d’un bon leader ?
Il faut se montrer responsable et avoir une vision sur le long terme. Il est indispensable de bien cadrer et percevoir les effets de nos actions sur la vie de l’entreprise. Il faut aussi savoir gagner la confiance des employés et cela nécessite une certaine cohérence dans votre comportement professionnel. Gardez à l’esprit que grâce à votre leadership, les gens autour de vous doivent s’épanouir. Sinon, ce leadership pourrait ne pas s’inscrire dans la durée.
« Si un agent de sécurité de votre établissement occupe le même poste pendant cinq ans d’affilée sans aucune perspective, il y a un problème »
Le développement d’une institution ou d’une entreprise n’est pas toujours une question de croissance financière, c’est aussi une question de durabilité, de stabilité et d’influence dans la société, ainsi que de bien-être de vos employés.
Ky Soklim : Quelles sont les principales leçons que vous souhaitez donner avec votre livre ?
Je souhaite que les lecteurs comprennent que les leaders doivent faire preuve de psychologie, d’être un peu sociologue, voire même philosophe.
Ky Soklim : Au Cambodge et au-delà, il y a des gens qui cherchent des postes de direction sans vouloir assumer les responsabilités de leadership, qu’en pensez-vous ?
Je crois qu’il y a beaucoup de gens qui pensent comme cela. Le leadership doit, bien entendu, s’accompagner d’un sens de la responsabilité. C’est un phénomène de société, trop d’importance est donnée à l’apparence alors que la valeur des gens va au-delà. Le fait d’acquérir une position de direction dans une entreprise entraîne de grands changements, plus de devoirs, plus de responsabilités et plus d’implication, ce n’est pas le statut le plus important, c’est la mission qui est confiée et qui doit être menée à bien.
« Il y a aussi un autre aspect des choses assez délicat, de nombreux propriétaires d’entreprise ne cherchent pas à comprendre leurs employés et à répondre à leurs demandes »
Par exemple, certains estiment qu’ils devraient être promus, car ils travaillent beaucoup. Cela peut être compliqué, car ce type de requête n’est pas forcement justifié, un gros travailleur doit aussi montrer des aptitudes de gestion, d’organisation et de leadership s’il souhaite être promu. Et cela, un bon chef d’entreprise doit pouvoir le percevoir, l’expliquer et trouver une alternative afin qu’il n’y ait pas de malentendu avec l’employé demandeur.
Lorsque vous devenez un leader, vous utilisez de moins en moins vos compétences techniques. Vous commencez à utiliser des qualités de leadership qui concernent davantage la capacité à vous comprendre et à comprendre les autres, et pas seulement l’aspect technique du travail à accomplir.
Propos recueillis par Ky Soklim
Avec l'aimable autorisation de Cambodianess. Version anglaise ici